Tres causas de desmotivación y tres formas de combatirla


Seguridad y motivación

Cuando piensas en los esfuerzos en seguridad de tu empresa, ¿te sientes motivado o desmotivado?

 

Esta es una pregunta que a menudo nos hacemos en los talleres de nuestros programas de BBS y siempre nos sorprende lo desmotivadores que la mayoría de los trabajadores perciben a los programas de seguridad.

Los líderes preguntan continuamente cómo pueden conseguir un esfuerzo y compromiso mayor de los trabajadores con la seguridad y crear el tipo de cultura que sustenta la excelencia en el comportamiento en seguridad.

Parte de la respuesta a esta pregunta es… haciendo que la seguridad sea más motivante.

La motivación no es generalmente un tema candente en la mayoría de las empresas. El bombardeo de marketing sobre programas de premios e incentivos y el enjambre de libros publicados sobre el tema en las últimas dos décadas, ha embotado su atractivo.

La idea básica de la motivación como una especie de energía hiperactiva que impulsa a los trabajadores era poco realista y ha sido reemplazada en gran medida por el concepto de identificación y control de los factores que influyen en el comportamiento laboral. Así que los libros sobre la motivación evolucionaron hacia libros que tratan sobre la influencia y el nuevo objetivo es alinear y dar forma al comportamiento en lugar de sobrealimentarlo.

Tanto si se intenta controlar los factores motivadores o los influyentes, hacerlo con éxito debería resultar en un aumento del entusiasmo por parte de los trabajadores. Si no se controlan esos factores, el programa y el esfuerzo general en seguridad estarán nadando en contra de la corriente de la cultura de empresa.  En estos casos, los esfuerzos tienden a ser mínimos y poco generosos. Los trabajadores practican la seguridad en la medida en que así se evitan consecuencias negativas o que se les señale, pero no para ayudar a la organización a conseguir la verdadera excelencia. La cultura de seguridad es de conformismo y puro cumplimiento, no de colaboración real. Aunque se muevan las manos y los pies de las personas, los corazones y las mentes no están comprometidos, implicados.  La seguridad se desarrolla en una cultura más de “tengo que” que de “quiero que”,  y se ahoga cualquier altruismo potencial.

 

El avanzar lento de la desmotivación

Curiosamente, la mayoría de los líderes no desmotivan los esfuerzos en seguridad deliberadamente. Simplemente, permiten que la desmotivación vaya impregnando su estilo de dirección y de comunicación.  Los trabajadores empiezan a recibir mensajes negativos, que se acumulan con el tiempo y derrotan a la motivación.

Algunos líderes, sencillamente no entienden que la motivación sea una tarea de su puesto, con que ni lo intentan. Otros no se dan cuenta de que muchos trabajadores llegan al trabajo motivados y que todo lo que hay que hacer es dejar salir esa motivación antes de que se vayan.

Cuando les pido a los trabajadores que me den ejemplos concretos en los que se hayan sentido más desmotivados, casi siempre encuentro las tres siguientes respuestas:

 

1. Lejanía de los líderes

En primer lugar, los trabajadores se desmotivan si sienten distancia con los líderes, si los ven alejados. Esto ocurre cuando no reciben información oportuna y detallada o no tienen contacto regular con los líderes.

Muchas organizaciones son demasiado grandes o están demasiado dispersas como para que los líderes tengan encuentros cara a cara periódicos con los trabajadores, pero los líderes motivadores usan las nuevas tecnologías para conseguir este contacto.

Los líderes pueden encontrarse tan ocupados que no se den cuenta de la poca frecuencia con que se comunican con su gente, o simplemente no hacen de este contacto una prioridad. 

En una ocasión, un líder cliente nuestro nos contaba que fue reconocido en la empresa por el éxito que tuvo la actuación de un equipo de seguridad que se había formado para abordar un asunto de seguridad específico. Él le preguntó al equipo qué podría darles como premio y lo único que le pidieron fue información sobre la empresa. Él nos dijo que se sorprendió de lo faltos y hambrientos que se sentían los trabajadores de comunicación significativa. 

 

2. Exceso de control

El segundo factor desmotivador más mencionado es el exceso de control. Los trabajadores que se sienten manipulados o dirigidos hasta el más mínimo detalle tienen dificultades para mantener la motivación.

El control y la confianza son percibidos como inversamente proporcionales. Demasiado control se interpreta como falta de confianza en que los trabajadores harán lo correcto y lo harán de forma segura. El exceso de control también puede ser humillante. La supervisión constante y minuciosa de cada pequeño paso es lo que ofrecen los padres a los niños pequeños, no lo que ofrecen los buenos líderes a trabajadores de confianza.

Estudios recientes apuntan a la autonomía como uno de los mayores motivadores de las personas cuyo trabajo requiere algún grado de tareas cognitivas. El control destruye la autonomía y el gran potencial motivacional que puede aportar.

Una vez más, no es que los líderes intenten desmotivar a propósito; sencillamente están tratando de ejercer control.  No siempre se dan cuenta de que menos control puede en realidad ser más,  si los trabajadores toman la iniciativa y requieren menos supervisión para alcanzar un mayor rendimiento. De hecho, los líderes “iluminados” afirman que un personal motivado y autónomo es el pináculo del control. 

 

3. Se ignoran las aportaciones

El tercer factor desmotivador más mencionado está claramente relacionado con los dos anteriores. Se da cuando las aportaciones de los trabajadores se ignoran.

En algunos casos, las aportaciones no se ignoran; simplemente no hay una vía o canal eficaz para recogerlas de primera mano. Algunos líderes no facilitan o incluso no aceptan las aportaciones de los trabajadores.

En otros casos, el buzón de sugerencias u otros mecanismos para recoger las sugerencias e ideas de los trabajadores se convierte en un símbolo de la falta de sinceridad y transparencia.

Es el agujero negro en que caen las sugerencias genuinas y del que nunca nada retorna. No hay respuesta. W. Edwards Deming dijo que los mayores expertos de una organización son las personas más íntimamente involucrada en el trabajo y estas son casi siempre los trabajadores.

Evidentemente, los responsables de seguridad deben garantizar el cumplimiento de las normativas reguladoras y los líderes y gerentes deben garantizar el cumplimiento de las políticas de empresa, pero los trabajadores deberían estar involucrados en las estrategias de seguridad. Cuando los trabajadores no pueden hacer aportaciones o estas no se utilizan, la retórica y la realidad, la teoría y la práctica, se empiezan a distanciar.

Los trabajadores ven las nuevas normas y directrices de seguridad como poco prácticas y alejadas de la realidad del lugar de trabajo. Los trabajadores conocen los riesgos y peligros, pero estos no se abordan y gestionan por los líderes hasta que se produce un accidente.

No hacer caso de las sugerencias y aportaciones de los trabajadores lleva a muchas prácticas reactivas, y no preventivas, en seguridad y bloquea el mejor camino hacia la proactividad significativa. 

En definitiva, la motivación no es el principal objetivo de un programa de seguridad, pero es una herramienta sin la cual el desempeño excelente en seguridad no es posible. Los trabajadores desmotivados cumplen a regañadientes, pero no ofrecen colaboración voluntaria y voluntariosa. Los trabajadores bajo un control excesivo cumplen, pero no sobresalen. Las aportaciones de los trabajadores, sus sugerencias, son un impulsor incomparable de las posibilidades de mejora que se quedará sin explotar si hay falta de motivación. 

 

Mejorar la motivación en seguridad puede ser tan sencillo como:

1. Asegurar una comunicación regular

2. Incrementar la autonomía

3. Escuchar a las personas que hacen el trabajo, eso le dirá cómo hacerlo más seguro