Los profesionales de la seguridad parecen estar en una búsqueda desesperada de "indicadores principales". Esta es una reacción a una reacción. Hemos gestionado la seguridad de forma reactiva a través de datos de lesiones, incidentes y cuasi accidentes (near miss) y buscamos ser más proactivos midiendo en el sentido contrario.
En general, esta es una buena tendencia de pensamiento que, en última instancia, puede acercarnos más a un cuadro de mando integral, siempre que elijamos bien qué medir, y no centremos sólo estas mediciones en aspectos negativos de la seguridad o en la siniestralidad, sino entendiendo la seguridad como un proceso que se construye cada día, con comportamientos de los líderes y de los trabajadores, los cuales también se pueden (deben) medir.
Sin embargo, un tema que es crítico pero que no se suele debatir es el momento y la frecuencia de la medición. Las buenas métricas ayudan a comprender y enfocarse, así como a medir el desempeño. Si la medición (o comunicación de la medición) es demasiado poco frecuente o si hay demasiado tiempo entre ellas, no logran mantener el foco. Enfocarse puede convertirse en hábito si se refuerza en los intervalos correctos. Algunos aspectos de la seguridad deben transformarse en hábitos y las métricas correctas pueden ayudar a la formación de dichos hábitos, además de medir el progreso hacia ellos. Y dentro de estos aspectos, también los hay relacionados con el desempeño del liderazgo y las observaciones del comportamiento.
Ciertamente, hay algunos aspectos de la seguridad que no deberían convertirse simplemente en un hábito, ya que requieren una planificación y ejecución meticulosas. Entre ellos, podemos señalar los relacionados con las estrategias de liderazgo como fundamentales para el crecimiento de la cultura y valores de seguridad y para dar coherencia y efectividad a la gestión de la seguridad. Pero incluso estos pueden convertirse en una práctica común con la ayuda de las métricas correctas y con la temporización y la frecuencia correctos.
Las métricas que se comunican de manera oportuna y regular establecen un nivel de expectativa y brindan retroalimentación significativa para mantener y mejorar el desempeño. El progreso visible también es un poderoso motivador y puede provenir de métricas bien sincronizadas y espaciadas de forma más natural, que de los sistemas de incentivos y recompensas artificiales.
En general, cualquier consecuencia que aumente la conciencia y motivación intrínseca, los motores internos y valores personales, va a conseguir unos resultados mucho más sólidos que aquellas que premien con algo externo y ajeno en esencia al comportamiento o valores que esperamos.
En definitiva, cuando hagas análisis en sentido inverso y te preguntes qué indicadores principales debes medir, pregúntate también con qué frecuencia y con regularidad debes medirlos. Ya sean indicadores de resultados, como de funcionamiento, y siempre incluyendo entre todos ellos los indicadores de cómo es el liderazgo en tu empresa.